I - ‘Yo no quiero volverme tan loco’
El presente escrito se elaboró a partir de una de las líneas de indagación del PID Cód. PSI 400 SCyT de la Facultad de Psicología (UNR), Diversidad de violencias. Lecturas desde Foucault (Directora Dra. Elsa Emmanuele), el cual analizó, desde una perspectiva foucaultiana, algunas formas de violencia vigentes en la sociedad.
Se analiza un modo de funcionamiento institucional en particular –el modo que se configura cuando se instala la violencia en un establecimiento u organización (Baremblitt, 2005)–, tomando para ello la materialidad empírica de los episodios. Un episodio, según Emmanuele, “es un hecho empírico acotado en tiempo y espacio, una anécdota singular, un acto efímero, una escena casi secundaria que, no obstante, produce transferencialmente un efecto de evidencia fugaz de ese vaivén incesante entre lo micro y lo macrosocial” (2012, p. 43).
De este modo, deviene posible leer cada uno de los episodios acontecidos en un espacio institucional, no como exabruptos circunscribibles a desbordes personales, sino como el paroxismo de una estrategia política definida deliberadamente para construir una forma de sociabilidad (Duschatzky y Corea, 2002), como un modo de estar con los/as otros/as. Esto conlleva que esta forma de sociabilidad caracterizada por la violencia, promueve determinados modos de subjetivación que pueden llegar a afectar la potencia del espacio institucional, de los proyectos de equipos y programas grupales, y hasta de cada actor institucional.
Asimismo, para llevar adelante este análisis se toma una propuesta de Foucault (1996), quien plantea que existen cuatro dimensiones diferentes en el análisis de una institución: la finalidad, los efectos, el uso y las configuraciones estratégicas.
En primer lugar, está la finalidad, “los objetivos que propone y los medios de que dispone para conseguirlos; se trata del programa de la institución tal y como ha sido definido” (1996, p. 148). Cada espacio institucional tiene su razón de ser: puede constituir o pertenecer a una organización, cuenta con una estructura arquitectónica, con el equipamiento o los medios técnicos acorde a ella, y con el personal esperable para alcanzar dicha finalidad.
En segundo lugar, se encuentran los efectos, que no siempre coinciden con la finalidad que ha sido definido previamente y explicitada tanto para el interior como para el exterior del espacio institucional. De hecho, muchas veces produce más bien el efecto inverso. (Ejemplo de ello puede ser la prisión, que lejos de resocializar a quienes son recluidos en su interior, los somete a las situaciones más dolorosas y humillantes por las que alguien podría pasar, profesionalizándolos/as aún más en el delito; o el hospital psiquiátrico, el cual se empecinó, durante más de un siglo y medio, en encerrar y someter a tratos crueles a quienes se encontraban internados/as, esperando con ello que de alguna manera se produzca la cura).
En los casos en que los efectos no coincidan con la finalidad, se abren dos posibilidades: “o bien se reforma la institución, o bien se utilizan esos efectos para algo que no estaba previsto con anterioridad pero que puede perfectamente tener un sentido y una utilidad. Esto es lo que podríamos denominar el uso” (Foucault, p. 148). La forma en la que se aprovecha la utilidad de esos efectos no buscados pero logrados, constituye el tercer nivel de análisis.
Por último, el cuarto nivel de análisis, es el de las configuraciones estratégicas. A partir de esos usos relativamente imprevistos, “se pueden erigir nuevas conductas racionales que sin estar en el programa inicial responden también a sus objetivos, usos en los que pueden encontrar acomodo las relaciones existentes entre los diferentes grupos sociales” (p. 148).
Los episodios bien podrían incluirse como una de las modalidades más paradigmáticas mediante las cuales se materializan estas configuraciones estratégicas, que terminan primando por sobre la finalidad de los espacios institucionales. A tal punto se produce esta inversión, que muchas veces termina siendo factible que, aun en espacios institucionales pertenecientes por ejemplo a territorios como el de la Educación, la Salud, o la Salud Mental, se lleguen a vivenciar –y padecer– situaciones que lejos de promover el aprendizaje o la salud, suscitan el miedo, el padecimiento, la vigilancia, la sanción, la amenaza, la paranoia y los microfascismos como clima institucional (Baremblitt, 2005).
Esto acontece principalmente cuando desde las autoridades de un espacio institucional se promueve deliberadamente la violencia como modo principal de estar con quienes habitan en ese mismo espacio. Así, una organización o un establecimiento institucional puede manifestar una finalidad noble, pero una vez ejercida la violencia, puede pasar a ser utilizada deliberadamente para nuevos usos, en tanto configuración estratégica.
De acuerdo a esta lectura, la violencia puede entenderse no como un funcionamiento negativo de lo institucional, o como un efecto no deseado pero obtenido, dispuesto a ser corregido y eliminado, sino como una dinámica destinada a instalarse y a aprovecharse, como una forma de sociabilidad. Así, resulta esperable que, lejos de promover estrategias que la eviten, las autoridades de esta clase de espacios institucionales elijan deliberadamente hacer uso de ella, como una de las configuraciones estratégicas de ese espacio, promoviendo ese modo específico de habitarlo y de estar con otros/as, aun cuando todo ello promueva una significativa disminución de la potencia (Spinoza, 2005; Deleuze, 2005), de la capacidad de obrar de la propia organización o espacio institucional.
¿Y cómo es que puede llegar a aceptarse esta disminución de la potencia si va en contra de la supuesta conveniencia de lo institucional? Porque la potencia se corresponde con la finalidad del espacio institucional, pero, llegado el caso, dicha finalidad queda subsumida a lo que se pretende controlar mediante el uso y las configuraciones estratégicas. Entonces, la violencia aparece como la configuración estratégica predilecta para hacer frente a cada situación que pueda ser leída como una línea de fuga (Deleuze y Guattari, 2010) capaz de amenazar con interrogar, cuestionar o fisurar lo más estratificado del lineamiento institucional. Por lo tanto, pasa a ser prioritario –al menos desde el punto de vista de las autoridades– neutralizar, anular y/o eliminar lo antes posible las líneas de fuga, antes que potenciar la finalidad del espacio institucional.
Ahora bien, cabe resaltar que esta forma de sociabilidad no puede ser asumida por quien la ejerce sin ningún costo, por lo que se lleva adelante bajo ciertas condiciones, capaces de invisibilizar –o disimular al menos– la subordinación que la violencia tiene respecto de la lógica de funcionamiento institucional.
Esto significa, según Ascolani (1997), que la elección de las autoridades respecto de la forma de ejercicio del poder es realizada de forma deliberada, pero sin ser explicitada ostentosamente. Por el contario, para poder sostenerse en el tiempo, esta configuración estratégica debe mantenerse necesariamente velada. Formalmente, el establecimiento puede presentarse como democrático, plural, participativo, abierto; pero en los hechos, el uso de la violencia permite alcanzar un objetivo no visibilizado, que es mantenido implícito: encauzar lo desviado, eliminar lo diferente, silenciar lo disidente.
Para situar algunas de las especificidades que conciernen a la violencia en lo institucional como forma de sociabilidad, se recurre a algunas ideas brindadas por el artista argentino Charly García, quien parece haber encontrado una manera incomparablemente creativa de visibilizar y ofrecer resistencia –al mismo tiempo– a diferentes situaciones políticas que transitó el país, en los cuales la violencia y la muerte se encontraban muy presentes. Se presentan, por tanto, una serie de episodios –anécdotas, diría Charly–, nominadas a partir de algunas expresiones de este artista, destinadas a posibilitar el análisis de la violencia en el ejercicio del poder, llevada a cabo en lo institucional.
II – Pequeñas anécdotas sobre las instituciones
Primera anécdota: ‘La vanguardia es así’: ‘Demasiado ego’
Suele acontecer en espacios institucionales atravesados por la política partidaria, que se haga uso de la ideología, del posicionamiento político, de la bandera, o de alguna figura política de referencia, para justificar el accionar violento de un equipo de gestión. Si no hay tensiones partidistas, basta con instalar una figura a la que se le atribuya experiencia y trayectoria, o bien juventud y versatilidad, o en última instancia los rasgos que hagan falta. En cualquier caso, se autoproclama una suerte de vanguardia iluminada, autorizada a arrastrar al resto de los actores institucionales hacia donde esta decida, independientemente de que algunos/as de ellos/as aspiren a políticas institucionales diferentes.
Segunda anécdota: ‘Filosofía barata y zapatos de goma’
Es habitual que un/a integrante del equipo de gestión sea el encargado de ejecutar el rol del que explicita de la manera más estética posible, la ideología que presuntamente comanda la política institucional. Redacción de comunicados y cartas abiertas, visibilización de la postura de la Dirección, publicitación de panfletos oficiales, en fin, todo aquello que contribuya a pregonar los supuestos rasgos vanguardistas que caracterizan y destacan la gestión, aunque finalmente solo queden tristemente cristalizadas en la letra escrita o dicha.
Tercera anécdota: ‘Paranoia y soledad’
La forma de sociabilidad basada en la violencia funciona en una dinámica institucional verticalista: relaciones jerárquicas, unilaterales, incuestionadas, que deben ser obedecidas de manera indefectible. Toda duda, toda interrogación, toda demora, es leída como antesala de una traición. Para que este esquema institucional pueda operar sin vicisitudes, los actores institucionales que ocupen cargos de gestión, de Dirección, o de índole ejecutiva, deben cumplir con requisitos no de idoneidad, de experticia, o de experiencia, sino más bien de obediencia, de sumisión, de subordinación, de obsecuencia. Todo aquel que no reúna dichas características, deberá ser inmediatamente excluido de cualquiera de estos cargos, y reemplazado por alguien que sí acepte el sometimiento a un esquema de funcionamiento que muy poco margen deja para la producción, la invención, la imaginación, la exploración, la experimentación.
Cuarta anécdota: ‘Detrás de las paredes’
En una modalidad de ejercicio del poder verticalista, autoritario, la información proveniente de los movimientos institucionales y políticos de la oposición, puede llegar a ser más valiosa que las ideas o propuestas propias. No interesa tampoco mediante qué medios es obtenida. Claramente, en estas circunstancias, el fin justifica los medios. Esta información, escuchada detrás de las paredes tanto a los propios como a los opositores, se sitúa en relación con dos grandes polos: el que concierne a lo que la gente puede decir de sí misma y de sus planes institucionales, y el que remite a lo que puede llegar a decir respecto de las autoridades de turno. La escucha paranoica no se detiene ni siquiera frente a los límites físicos que impone la materialidad arquitectónica.
Quinta anécdota: ‘Las increíbles aventuras del Sr. Tijeras’
A veces, la selección de personal basada en la obsecuencia, conlleva el cese de funciones del personal que antes de una gestión se encontraba en dichas funciones; otras veces se da que actores institucionales convocados por la propia gestión son reemplazados, luego de demostrar no ser tan sumisos; e incluso se elaboran verdaderas listas negras, proscribiendo determinados actores institucionales de cualquier función o actividad que dependa de las autoridades.
Sexta anécdota: ‘Juan Represión’
La violencia suele funcionar disponiendo de una figura puntual hacia la cual dirigir todo acto violento, a la que se carga de rasgos opuestos a los que se presentan como propios. Se trata de la clásica figura del enemigo. Este/a no es solo opositor/a, es ante todo algo radicalmente diferente, una otredad imposible de asimilar, una especie peligrosa, que no puede ser considerado/a interlocutor/a válido/a. Al enemigo/a hay que atacarlo con todas las armas, y de él/ella hay que protegerse por todos los medios. El recurso privilegiado frente al/a enemigo/a es la represión.
Séptima anécdota: ‘No quiero ver al doctor, solo quiero ver al enfermero’
Todo está permitido si del/a enemigo/a se trata, siempre que no se lo/a destruya; esta figura, a diferencia de los actores institucionales que la encarnan, no puede desaparecer. Se puede despedir a un actor institucional; suspender a otro; o relegar a un tercero a la última oficinita del edificio, para realizar tareas absolutamente intrascendentes. Se puede intentar frenar el decir, la participación, la aparición, la visibilización, la producción, la interrogación, de todo lo que concierna a determinados actores institucionales, en tanto cumplan el requisito de ser vistos como amenazantes para el sostenimiento de dicha gestión, porque si no hay una figura que encarne lo peligroso, lo diferente, lo indeseable, ninguna autoridad podrá justificar su accionar violento y represivo.
Octava anécdota: ‘Alta fidelidad’
Existe una subclase de enemigos: es la figura del traidor. El traidor es alguien del propio equipo devenido enemigo/a; algo mucho peor que haber sido enemigo/a desde un principio. Generalmente es la autoridad, de manera unilateral, quien lo/a instituye en dicho lugar, y muchas veces se da ante situaciones que comienzan cuando algún/a integrante del equipo de gestión considera que la línea de acción propuesta desde las autoridades podría verse enriquecida con un determinado aporte personal. Otro modo en que se fabrica esta figura, es cuando la distancia entre lo indicado y lo realizado, así sea mínima, se aleja de la fidelidad pasiva y perfecta, siendo suficiente argumento para imponer inmediatamente el estatuto de traidor.
Novena anécdota: ‘Botas locas’
La represión en un establecimiento institucional sostenido en mecanismos democráticos no puede ser la del brazo armado de la ley. Es por eso que se recurre a algo diferente: la figura del ‘loco’, el ‘sacado’, el ‘impulsivo’. Esta figura es quien ejecuta acciones violentas, verbales o físicas, mostradas siempre como supuestamente justificables por su carácter de disruptivas y espontáneas. El accionar de quien encarne esta figura, intenta ser presentada como algo desconectado de las políticas institucionales, posibilitando a las autoridades escudarse en la inimputabilidad –y, por tanto, impunidad– que brinda su locura, su momento agudo de desequilibrio. Para mayor verosimilitud, el actor institucional que encarna la figura del ‘loco’, no solo actúa de manera violenta, sino que también, en otras oportunidades, se muestra muy efusivo, llamativamente demostrativo, y exageradamente afectuoso. Todo un bufón (Gusmán, 2018), oficiando de mediador, de enlace, de relaciones públicas, por un lado; y de verdugo o patotero, por otro, sin que esto le genere a quien encarna esta función ningún conflicto institucional, legal ni ético. Incluso si se ejerce de manera extremadamente frecuente, gracias a que se la disfraza de circunstancial, aislando entre sí a cada uno de los episodios en los que se ejecuta. Las botas locas del bufón pretenden lograr, mediante un intento burdo de individualización, la finalidad de la política institucional basada en la violencia: callar, amedrentar, silenciar, disuadir.
Décima anécdota: ‘Pequeñas delicias de la vida conyugal’
Si hay relaciones particulares en medio de una dinámica institucional, es la que concierne a los encuentros sexuales y/o afectivos, que pueden llegar a generar incluso relaciones de pareja. Cuando éstas preexisten a una gestión institucional, no conllevan las mismas implicancias que se generan cuando se producen durante el transcurso de la misma. Las implicancias que éstas pueden acarrear para la vida cotidiana en lo institucional en medio de una modalidad de gobierno autoritaria, verticalista, unilateral, son sencillamente del orden de lo imprevisible.
Décimo primera anécdota: ‘Promesas sobre el bidet’
Las autoridades de un establecimiento, pueden verse interpelados en ocasiones por los otros actores institucionales, por los/as beneficiarios/as de los servicios que se brindan, por instancias externas y superiores en las cuales se enmarca el establecimiento, etc. Un modo de responder ante tales interpelaciones, suele ser realizar promesas públicas, anunciadas incluso con una gran parafernalia, pero que nunca serán cumplidas.
Décimo segunda anécdota: ‘Nos siguen pegando abajo’
Es común que las autoridades que se manejan de manera violenta, acusen y denuncien públicamente todo tipo de agresiones, violencias, ataques, hostilidades, injusticias hacia ellos/as. Se utilizan para ello rumores de pasillo; comunicados o cartas abiertas; afiches pegados en paredes y transparentes; publicaciones en redes sociales y correos electrónicos; etc., de manera de llevar al terreno de la opinión pública esta visibilización de los ataques supuestamente sufridos, evitando generalmente la vía formal (administrativa, institucional o judicial). Al mismo tiempo, se niegan y minimizan las acciones que ellos/as mismos/as realizan hacia los otros actores institucionales, llegando al extremo de recurrir a la burla y al desprestigio de quienes son objeto de su violencia.
Décimo tercera anécdota: ‘“Lo hago porque quiero”’
En medio de relaciones institucionales autoritariamente jerárquicas, en las que no se admite la interrogación, el consenso o la disidencia, los actores institucionales que ocupan cargos de gestión o de funcionamiento institucional, sólo pueden recibir órdenes incuestionadas. No están en posición de discutirlas o negociarlas. El máximo movimiento mínimamente subjetivante que pueden llegar a ser capaces de hacer, es creer que se hace lo que se hace, no tanto por tratarse de una orden incuestionable, sino porque quiere hacérselo. Un modo de posicionarse de forma activa, en medio de un escenario que subsume directamente a lo pasivo.
Décimo cuarta anécdota: ‘Yo estoy bien, solamente los espejos quieren mi reflejo esconder’
Los actos institucionales arbitrarios, unilaterales y autoritarios que son cuestionados y/o denunciados, suelen ser justificados mediante la excusa del error administrativo. El pretexto de lo involuntario, se utiliza como forma de subsanar lo que claramente deberá ser anulado con posterioridad, por razones reglamentarias, institucionales o legales. No reconocer el acto realizado en primera instancia como una decisión institucional, e intentar inscribirlo como un mero error administrativo, puede leerse como un acto violento seguido de otro. Ahora, el subterfugio del error administrativo para subsanar un acto violento constituye un montaje tan inverosímil y desresponsabilizante como un vampiro que le atribuya a los espejos la incapacidad de reflejar su propia imagen.
Décimo quinta anécdota: ‘Uno a uno’
Amistades, grupos internos, espacios de reflexión, ámbitos de debate, y hasta eventos institucionales, entran inmediatamente en el terreno de la sospecha, dado que constituyen encuentros genuinos y afectivos entre diferentes actores institucionales. Es por eso que la violencia como forma de sociabilidad apunta a dividir amigos, equipos de trabajo, grupos, agrupaciones partidarias, etc., creyendo que de este modo se puede evitar todo agenciamiento que podría arribar al cuestionamiento de su autoridad.
Décimo sexta anécdota: ‘Total interferencia’
En un espacio institucional, un modo de favorecer la antiproducción en los aspectos en los que no se quiere avanzar, es multiplicar las fuentes de información, esto es, que coexistan múltiples voceros, algunos más legitimados que otros, algunos más adelantados que otros, algunos más detallistas que otros. La permanente y sostenida interferencia en las formas en las que se produce y circula la información institucional, les permite a las autoridades excusarse fácilmente, responsabilizando incluso a sus interlocutores: ‘¿cómo le vas a creer a éste o aquél si no sabe de este tema? Deberías haberme preguntado a mí’.
Décimo séptima anécdota: ‘No soy un extraño’
Durante los tiempos en que una forma de sociabilidad caracterizada por la violencia prima en un espacio institucional, cuando más efectos antiproductivos ésta produce en los actores institucionales, los otrora amigos/as, compañeros/as o simples conocidos/as se ven en la desconcertante necesidad de recordarse sus conexiones, sus afectos, sus historias en común. La división, la desconfianza mutua y el temor infundido constituyen tácticas primordiales de una gestión autoritaria, y todo ello tiende a promover la triste sensación de que resultaría más conveniente simular, desconocimiento, ajenidad, entre los diferentes actores institucionales.
Décimo octava anécdota: ‘El viejo truco de andar por las sombras’
Una estrategia habitual en tiempos de paranoia, vigilancia y persecución institucional, es elegir llevar adelante actividades de resistencia en las sombras. Esto puede significar que se realicen en determinados sectores más o menos reservados del mismo espacio institucional, o bien en un ámbito completamente externo, de manera de garantizar el resguardo de lo que allí se hable o se haga.
Décimo novena anécdota: ‘Nunca te encontrarás, al escaparte’
Ante reiterados episodios de violencia y autoritarismo, la tentación del escape se hace siempre presente en los actores institucionales que lo padecen. Sin embargo, en lo institucional, un escape, no siempre permite reencontrarse con uno/a mismo/a, a diferencia de la huída del revolucionario (Deleuze y Guattari, 2010), que se realiza arrastrando algo del lugar de donde se huye, con la finalidad de que ese movimiento sirva posteriormente para un contraataque, a realizar en otro momento más conveniente.
Vigésima anécdota: ‘Los dinosaurios van a desaparecer’
En el transcurso de una gestión que ha logrado promover la violencia como forma de sociabilidad, muchas cosas van desapareciendo: relaciones personales, funciones de diferentes actores institucionales, cargos, dinero, posibilidades de diálogo y de escucha, amistades y hasta la posibilidad de que algunos/as trabajadores/as continúen desempeñando sus funciones allí. Mientras tanto, las autoridades intentan perpetuarse por todos los medios posibles en el ejercicio de la Dirección. Sin embargo, nunca habría que olvidar que no importa cuán grandes, intimidantes, amedrentadores y hasta invencibles pueden llegar a parecer, al final, hasta los dinosaurios van a desaparecer.
Vigésima primera anécdota: ‘Cuando ya me empiece a quedar solo’
En las vicisitudes de lo institucional, resulta admirable el olfato premonitorio de ciertos actores institucionales pertenecientes a la gestión vigente, para percibir cuando el tiempo en el ejercicio del poder se está agotando. Salidas abruptas, renuncias indeclinables, alejamientos disruptivos, diferencias irreconciliables, separaciones escandalosas, apartamientos sorpresivos, van minando el porvenir de la gestión en ejercicio, obligándola a forjar nuevas alianzas, a incluir actores ajenos a su espacio político, a contratar personal foráneo. De cualquier manera, nada permite ocultar las razones de las huidizas reacciones de quienes otrora eran férreos/as defensores/as de la gestión de la que supieron participar, que van dejando cada vez más en solitario a la mesa chica de la gestión.
Vigésima segunda anécdota: ‘Hundiendo el Titanic’
La violencia como forma de sociabilidad, el autoritarismo como modo de gobernar, y la paranoia como táctica de control, pueden ser consideradas en primer momento como una manera sólida y eficaz de dominar todos los enclaves de un espacio institucional. Sin embargo, sólo pueden estar destinadas a la implosión, al fracaso, al derrumbamiento de una gestión, y en algunas ocasiones, hasta del espacio institucional mismo. Más tarde o más temprano, es el porvenir de toda posición persecutoria y paranoica. En este sentido, mediante esa forma de gobierno, y más allá de la trayectoria, la antigüedad o el ámbito de incidencia del espacio institucional, siempre es posible hundir el Titanic.
Vigésimo tercera anécdota: ‘El show de los muertos’
Cuando un equipo de gestión se encuentra ante la finalización de su mandato, se renueva la avidez por seguir en los cargos de gestión, aun cuando todo parece indicar que dicha gestión se ha agotado. Se despliegan entonces operaciones, encuentros, actos, inauguraciones, reinauguraciones, etc., en donde intentan mostrarse aún con vida, sin poder notar el patético show de los muertos que se monta.
Vigésimo cuarta anécdota: ‘Cerca de la revolución, el pueblo quiere sangre’
Existen momentos muy particulares en el período de tiempo en que dura una gestión institucional. Uno de ellos es el que permite inferir cuando se avecina la época de elecciones o de recambio de autoridades, o cuando se incrementa la probabilidad de que la gestión vigente no pueda continuar su mandato por diversas razones. Se trata de momentos convulsionados, en los cuales se redoblan los esfuerzos por parte de los actores institucionales opositores para que advenga sin dilaciones la finalización de esa gestión. En esas circunstancias, el olor a un inminente derramamiento de sangre (¿en un sentido metafórico del término?) no sólo no amedrenta, sino que, en ocasiones, impulsa el accionar tendiente a que se produzcan los movimientos que se quieren promover.
Vigésimo quinta anécdota: ‘Rompan todo’
Una vez finalizado un mandato, en los instantes previos a abandonar los cargos de Dirección, suele llevarse adelante como último acto de gestión el hacer desaparecer pruebas, restos, indicios –eliminar documentos y archivos en papel, borrar discos rígidos de computadoras, romper o robar computadoras, incendiar o inundar oficinas y archivos, acusar a ratones o cucarachas de la destrucción, etc.-, en especial cuando se han sostenido formas de gobierno y conducción que se alejaban de lo legal o de lo ético.
Vigésima sexta anécdota: ‘Los sobrevivientes’
Con posterioridad a un gobierno autoritario que ha utilizado la violencia como configuración estratégica para promover un determinado modo de sociabilidad, la sensación que queda en quienes continúan habitando o transitando por el espacio institucional, es similar a la de la supervivencia. Sobrevivir pudo haber sido, apenas, lo que se estaba en condiciones de hacer durante el lapso de tiempo que duró una gestión de esas características. Quedará en manos de éstos/as, los/as sobrevivientes, la reconstrucción institucional, afectiva y productiva del espacio que habitan, porque los representantes de una gestión autoritaria que ha abandonado sus funciones, generalmente piden traslados, solicitan largas licencias, o tramitan jubilaciones anticipadas. No debe ser sencillo convivir con aquellos a quienes se violentó.
Vigésima séptima anécdota: ‘Aguante la amistad’
A pesar de lo paradójico que pueda parecer, la violencia puede ser una forma de sociabilidad, aun cuando promueve la destrucción de las formas de encuentro entre los actores institucionales. Un modo de actuar frente a ello, tanto en el período de tiempo en que el autoritarismo se encuentre vigente, como cuando dicha gestión ha finalizado, es recurrir a la amistad. El sostenimiento de la amistad, aun en épocas de desconfianza, suspicacias, presiones, advertencias y hasta amenazas, funciona como todo un acto de resistencia, como una línea de fuga imposible de detener, regular o codificar por las líneas más duras del autoritarismo.
Vigésima octava anécdota: ‘Viva la rivalidad, siga la rivalidad, sólo quiero la rivalidad’
La disidencia, el rechazo, la negativa, la interrogación, el cuestionamiento, la duda, el tiempo para pensar, el encuentro con amigos/as, constituyen diversas formas de materializar la necesaria rivalidad que debe mantenerse viva aun en los momentos más violentos de una gestión autoritaria.
Vigésima novena anécdota: ‘Cuántas veces tendré que morir para ser siempre yo’
El máximo anhelo de una gestión autoritaria, es la de adquirir la perpetuación en la función de autoridad, la inmovilidad de lo político, la tranquilidad del cementerio, en suma, la inmortalidad. Si se producen movimientos, del orden que sean (personales, institucionales, políticos, etc.), se forzará por todos los medios un retorno a lo que era. De otro modo, para el autoritarismo, todo podría ponerse en riesgo. Por el contrario, una modalidad de ejercicio del poder que se pretenda molecular, revolucionaria, nómade, esquizo, incluye en su movimiento la realidad de la muerte, como todo aquel tránsito a partir del cual se deberá devenir diferente de lo que se era, cada vez que las circunstancias así lo exijan (Deleuze y Guattari, 2010). La muerte, el cambio, el movimiento, el devenir, no sólo no asusta, sino que se considera un momento recurrente y fundamental de la vida institucional.
Trigésima anécdota: ‘Lo único que quiero es no ser como vos’
Una vez concretado el anhelo de ponerle fin a una gestión institucional autoritaria que ha promovido la violencia como forma de sociabilidad, sólo una cosa es segura: no se puede volver a la misma lógica, no se puede recurrir a las mismas dinámicas institucionales. No hay que enamorarse del poder, hay que prestar mucha atención a los propios microfascismos (Foucault, 2014), no puede ser admisible que se produzca una inversión de roles en donde las víctimas se conviertan en verdugos. El plano de inmanencia dispondrá virtualmente casi todas las posibilidades, todas menos una: el autoritarismo.
III - Say no more
Se puede afirmar entonces que la violencia puede ser una forma de sociabilidad, un modo de estar con otros, y que ello puede ser promovido por quienes gestionan la Dirección de un espacio institucional.
Ahora bien, los modos de producción de subjetividad que con todo ello promueven las autoridades en los actores institucionales que habitan y transitan por el espacio institucional, remite casi indefectiblemente a una disminución de la potencia, de la capacidad de pensar, de decir, de hacer, de sentir, de producir. Siguiendo a Ascolani (1997), algunos de los efectos antiproductivos de esta modalidad son los siguientes:
Se instaura un sistema de escucha paranoica. Cualquier otra palabra diferente a la de las autoridades, aparece como disociadora.
Se acentúa la posición pasiva de los actores institucionales, disfrazando de ‘acuerdos’ lo que en realidad sólo es obediencia automática.
Aumenta la burocratización, cumplimiento formal y producción de papeles que mueren en el fondo de los cajones de los escritorios.
Se acentúa el drenaje de energía; contradicciones y conflictos disminuyen la producción, frustran proyectos y originan pérdida de aportes.
Se toman como transgresiones sospechosas, actitudes y episodios que son habituales o cotidianos (inasistencias a actos, discordancias, etc.).
Se producen en algunos sectores y en determinadas coyunturas, una rotación no habitual de funciones entre actores institucionales.
Y esto puede continuar incluso luego de un recambio de gestión, siempre que las modalidades adoptadas se mantengan vigentes. En otras palabras:
Nuevo señor. Nuevo déspota. El problema además es que, lo que se inscribe allí no vuelve como producción institucional porque sus energías se agotan en el disciplinamiento y en el registro de las conductas, en el control y en las estrategias del poder absoluto. En suma, todo se pierde. (…) Esto se conecta con (…) la no creación de una verdadera cultura institucional. [El déspota] aparece (…) reduciendo todas las significaciones en beneficio de su propia figura. (…) Se mina la posibilidad del desarrollo de acciones y sentimientos solidarios, constructivos y creativos que en otra trama constituirían las bases para que la institución se deconstruya y reconstruya con otras perspectivas (Ascolani, 1997, p. 253).
En conclusión, frente a la violencia como forma de sociabilidad, como modo de organización institucional, la cuestión pasa por cómo evitar que los microfascismos terminen constituyendo una dinámica institucional paranoica, vigilante y persecutoria, productora de antiproducción y de tristeza, tendiente a destruir todas las formas de relación y de encuentro que se sostengan en el amor, la amistad y los afectos. De hecho, como diría Foucault, los espacios institucionales se crean en la Modernidad justamente porque “el orden de los Estados no tolera ya el desorden de los corazones” (2015, p. 119).
Una dinámica de esta índole, paradójicamente, se caracteriza por intentar sostenerse principalmente por la rigidez de sus líneas duras, por el uso perverso de las líneas flexibles, y por el combate a todas las líneas de fuga, siempre capaces de producir mutaciones, transformaciones y hasta revoluciones.
El desafío está en apostar, aun en las condiciones más adversas, por encuentros y agenciamientos con aliados que propicien un clima institucional favorable para la producción de producción, esto es, para todo lo que potencie el movimiento, el cambio, el aprendizaje, la invención, la imaginación, la creación, la alegría.
Referencias bibliográficas
Ascolani, A. (1997). El colegio de… En Derivas. De la Psicología al Análisis Institucional (pp. 250-255). Rosario: Ediciones de la Sexta.
Baremblitt, G. (2005). Compendio de análisis institucional. Buenos Aires: Ediciones de Madre de Plaza de Mayo.
Deleuze, G. y Guattari, F. (2010). Capitalismo y esquizofrenia. El Anti Edipo. Buenos Aires: Paidós.
Duschatzky, S. y Corea, C. (2002). Chicos en banda. Los caminos de la subjetividad en el declive de las instituciones. Buenos Aires: Paidós.
Emmanuele, E. (2012). Los discursos que nos hablan. Buenos Aires: Entre ideas.
Foucault, M. (1996). ¿A qué llamamos castigar? En La vida de los hombres infames (pp. 145-155). Buenos Aires: Altamira.
Foucault, M. (2014). Una introducción a la vida no fascista. La anarquía coronada. Recuperado de http://anarquiacoronada.blogspot.com/2014/02/una-introduccion-la-vida-no-fascista.html
Foucault, M. (2015). Historia de la locura en la época clásica I. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.
Gusmán, L. (2018). La figura del bufón. Conjetural, 68, 17-28.
Spinoza, B. (2005). Ética demostrada según el orden geométrico. Buenos Aires: Quadrata.
